俺们办公室六个人，除了一个管印章的，一个团委书记，其他四个人，连主任在内，都做文字工作，俗称秘书，顾名思义，就是秘密从事写作，而又无权署名的一类人。不信你看看，从大机关到小机关，哪份材料、哪个讲话不是出自秘书之手，而又哪个不是署着领导的大名？最让俺们这些地下工作者吐血的是，有的领导退位后，竟然把在位时的讲话、调研材料结集出版，公然抹煞秘书们的成果。
    单位里有两个地方比较出干部，一个是人力资源部，再就是这个行长办公室，盖因近水楼台先得月。这两个地方，就像个官窑，进去时还是堆烂泥，出来后就变成了青花瓷。所以，每次办公室招聘秘书，报考者都趋之若鹜，只要识得2000个汉字并且能够进行自由组合的，都踊跃报名。
　　俺原先干会计，科班出身，而且是个正宗的会计师，上班算数，下班写字。没想到竟然剑走偏锋，会计没干出个啥名堂来，倒是文章频频见报，这简直是公然向秘书们叫阵。为了保持秘书队伍的权威性，主任将俺招至麾下。俺摇身一变，混进了秘书队伍。
　　和俺一起混进来的还有大刘，原来在基层单位做纪检特派员，日子过得悠闲自在，却闲来无事，手脚发痒，帮他们搞了份先进典型材料，愣是把个寻常单位搞成了个系统内的典型。主任慧眼识英雄，也拉进了官窑。这纪检特派员本来就是个副科级，大刘进来后做了副主任，进步空间有限。
　　办公室的文字工作主要分几类，各种会议材料、领导讲话、调研报告、先进典型材料、信息宣传稿件。主任按照岗位及人员特点重新进行了分工。大刘主要起草领导讲话及会议材料，行话叫“大秘”，俺则做信息宣传，负责处理各种信息，并向各大媒体输送稿件，被大刘讥笑为“大便（编）”，并说俺们两个人结合在一起，就是“便秘”，是写材料的大忌。主任学的是中文，根正苗红，不像俺们出自旁门左道，人家一出校门，就干这个，已达到炉火纯青的地步，轻易不出山，每年只搞两个大材料，一是年初工作报告，二是全省会议汇报材料。这两个材料都是扬名立万之作，主任因此在业内名声远扬。
　　大刘从进了办公室，就大呼上了贼船，感叹秘书工作的惨无人道，简直就是摧残人性。再好的文笔，要想写好材料，也要进行一番脱胎换骨。不能领会领导的意图，挠不到领导的痒痒处，就是写得再好，也是废纸一堆。可领导又不是咱爹，咱怎么就能轻易地领会了他的意图？而且现在单位的会议多，领导也多，光处级领导就有九个了，要保证每个材料都能挠到每个领导的痒痒处，简直比登天还难。有思路的领导还好伺候，按照他的想法，组织文字就可以了，碰到那种含糊不清的主儿，就倒了大霉啦，事先他也不知他想要表达什么，但稿子出来后，他却能一眼看出这不是他要的东西。绞尽脑汁弄出的东西，一句话就枪毙啦。
　　俺们都自称“孕妇”、“老母鸡”。这公文写作与妇女怀孕、老母鸡生蛋相差无几，都要孕育，都要生产，也都有个难产、顺产、流产的时候。写得顺手，一次通过，那叫顺产；一次次回炉，那叫难产；历尽千辛万苦写完后，领导一句话，今天不讲啦，那叫流产，这是最扫兴的事情。在俺们的行话里，“生产”、“下蛋”都是写材料的别称。只是人家妇女生完了，还要做个月子，补养调整一段时间，俺们却要一胎接着一胎，连个喘息的时间都没有。人家妇女只要没怀上，没人逼着生，顶多顶个不孕的帽子。秘书就不同了，领导不管你肚里有没有货，到时候必须生出个娃来，而且想要啥就要给他生个啥，蛮横无理。因此业内流传着这么一句话：“伤脑筋，少睡觉；省媳妇，费灯泡；喝白水，撒黄尿，一宿写个大报告，领导看了说胡闹。”
　　俗话说，伴君如伴虎，秘书也是个高风险的行业，每天伺候领导，说不定啥时就踩响了地雷。俺们大前任办公室，就出过这么一码事，那年全行工作会议已接近尾声，再坚持几分钟就可以放松神经开庆功宴了。可就在这时，领导念着念着稿子，突然卡了壳，开始前后地翻看材料。等到再往下念，众秘书不仅倒抽一口冷气，原来稿子订错啦，前后页次颠倒了，碰巧又没打上页码。会议结束后，一行人，如丧考妣，在主任的带领下，负荆请罪，尤不能平息领导的一腔怒火。

    今年单位的年初工作会议定在春节过后第一周，工作报告照例由主任亲自生产。这工作报告，关乎全年的发展基调，是全年分量最重的材料，领导一向高度重视。主任吃不好，睡不香，春节都没过好，挖空心思产下了一颗重磅炸弹，却在办公会上，被领导集体否决了。这在主任的生育史上，是绝无仅有的灾难。那几天，主任脸都变成了土灰色，办公室的气氛空前压抑，俺们走路都抬着脚，说话都只能吹气，生怕打断了主任的思路。主任在经过了一个又一个不眠之夜以后，终于找出了阻碍单位发展的“六个习惯”，成功挠到了领导“居危思危”的痒痒处，九个领导一致举手通过，分管领导一高兴，当夜请众秘书痛饮了一顿。主任这时候也忘了难产的痛苦，很奴才气地说：“如果稿子能得到领导的肯定，那种成就感是别人体会不到的幸福。”俺不住地点头，俺生完闺女的时候，就有这种幸福感。
　　干得久了，俺对这个行业便有了深切的认识，几乎看形体就能判断出个八九不离十。那一次俺们参加省里的一个秘书培训班，就餐时，众人一阵狂笑，一桌十个人，五个秃头，灯光下，闪亮一片，剩下那几个，也是犹抱琵琶半遮面。因为时时刻刻琢磨领导的意图，须臾不离领导左右，唯领导马首是瞻，这秘书都有太监的心理，自然养成了谦恭谨慎、不事张扬的行事风格。而且这整天还要冥思苦想，伏案疾书，自然要有一定的定力，时间久了，就成了呆气。俺们办公室最有职业特点的一个典故，出自俺们主任。那天他在海滨路上被人追尾，主任停下车后却稳坐如山，呆了半响，却不见肇事者过来。主任一怒之下，下了车，肇事者早就掉头跑了。俺们很奇怪，问主任坐在车上干啥？大刘一语道破天机，干啥？主任那是在打腹稿，这么重大的事故，当然要准备个发言材料……

        君子和而不同，君子群而不党。这是很有道理的。作为一个领导干部除了要严格要求自己以外，还要严格地要求自己的部下。如果大家都能严格地要求自己分管的部门，严格地要求自己的部下，那么不同部门之间的协调问题、配合问题就可以解决得好一点。我们不是经常谈到一个问题嘛，说我们是部门银行，不是流程银行，部门之间扯皮多、效率低。有的时候我们说这是一种机制设置，比如说前中后台就是要相互有一点制约，这是一种合理的机制上的保证。另外我们也应承认，有的时候我们配合协调做得是不够好的。我相信只要我们有了大局意识、整体意识，问题就会解决得好一点。就像自己的孩子和街坊邻居的孩子吵架、打架了，你要先责怪自己的孩子才是，不能老是领着自己的孩子到别人家兴师问罪，说别人的孩子打了自己的孩子了。实际上孩子们在一起打架，是非是很难分的。部门之间的不协调有的时候也很难用一句话、两句话说清楚，一定要注意强调大局意识、整体意识。

入行以来，每每听到“提升竞争力”与“银行界的黄埔军校”这样的字眼总会不禁思考：决定竞争力的根本因素是资本、技术还是人力？答案不言而喻。进一步思考：为什么那么多在工行温温郁郁的同事转到同业后大都表现得勤勉进取？改变一名员工的除了薪酬和职务，可还有更本质的因素？不得详解。为此，每每接触客户，特别是参观管理有方的企业后，总要向他们请教管理经验，每次必问“与同业相比，工商银行最大的特点是什么？最需要改进的地方是什么？”向客户学管理，仁智异说，但客户共识是：与他们有业务往来的银行中，工商银行有实力、讲友情，管理最严谨、操作最规范，但很多工行人思想教条、活力不足、服务意识较差。要建立国际一流的现代金融企业，完备的制度和严格的管理是必须的，而且是要不断巩固和加强的。但“活力不足”仅是因为制度还不够完备？管理还不够严格？还是另有其他原因呢？

大而言之——老子讲“治大国，若烹小鲜”，这句话所阐述的管理问题直译很简单，但微言大义，境界不同，理解也不同。我想：首先，工行是大行，面对形形色色的几十万员工，总行要正视力有不逮、作用有限的管理现实，总行永远无法知道每一条“小鲜”真正的处境和想法究竟是什么。其实，这也正类似于哈耶克反复要证明计划经济在信息方面的不可能问题。因此如果总行在统一法人“下管一级、监控两级”的管理框架内，在年度授权中分类别地放宽各一级分行对管理基础好、发展潜力大的二级分行的转授权限制，是否会有利于激发队伍活力，提高竞争力呢？

其次，面对各地经营环境和管理水平不一的基层情况，总行的政策和制度要更讲求策略，使管理者和被管理者两相欢洽。所谓“上有政策、下有对策”、“人民群众、智慧无穷”，“其政闷闷，其民醇醇；其政察察，其民缺缺”正是这个道理。因此如果总行在不断完善“分机构、分部门、分产品”考核和人力资源提升项目的基础上，探索试行“以效定费”的资源配置模式，使员工更加明确地知道自己的成本和收益，从而自动地按照对成本和收益的计算行事，是否会有利于激发队伍活力，提高竞争力呢？

第三，面对国际国内经济金融发展和竞争大势，总行要不断提高管理水平，从而达到新的管理境界。正如“看山是山，看水是水”要经历三种境界一样，过去认为银行的管理不同于一般企业的管理，但通过学习发现，很多国际先进银行在吸收引进一般企业的优秀管理经验后，取得了不同凡响的成效。因此如果总行发力企业文化和执行体系建设，并在加强数据采集、完善内部核算的基础上，也探索试行“事业部制”，是否会有利于激发队伍活力，提高竞争力呢？

小而言之——管理，只有永恒的问题，没有终结的答案。银行作为人员密集型服务企业，人是最珍贵的资本，员工管理则是银行实现人才战略的主要手段，员工管理的目的不仅在于有效运用人力资源去完成工作任务，还在于顾及员工的需求和感受，在各级机构内形成凝聚力，建立士气高昂的团队；管理的重点不在于“一对一的管理”，而在于创造一种让整个团队发挥出最大潜力的文化，管理者自身获得成就感很重要，但让被管理者们获得成就感更重要；管理者的角色并不是“手握大权、自由行事”，而是与被管理者相互依赖；权力的真正来源不是“正式职权”，而是被管理者基于管理者品质、能力和影响力而产生的信任；要实现期望的效果不能轻视“控制”，但更要重视被管理者的“承诺”，因为服从并不等于承诺；对管理者的关键挑战也不是“保持一切运行良好”，而是为改善团队绩效而发起变革，并取得成效。

——激扬文字之后，不得不提的是：难道老到睿智的领导们会不如一介书生？“不经事不知难”，这背后恐怕就是政治学和伦理学的问题了吧~

执行力是一种竞争力，强大的组织执行力来自完善的执行体系，作为转型中的工商银行要提高竞争力，必须着力建设好“快、准、狠”的执行体系。

一是要建立明确的目标体系。要使总行制定的战略目标真正成为驱动全行发展的原动力和评价全行经营有效性的客观标准，以及资源分配的核心依据，必须切实提高战略能见度，使隐性目标显性化、形式目标实质化、抽象目标度量化。

首先，建议总行有关部门用简单、清晰、凝练的文字和图表概括描述“有工商银行特色的战略目标”；全行自上而下各级干部要在自身深刻领会此战略目标和各机构部门科学分解细化此目标的基础上，辛勤、坚定、充满激情地反复向所有员工宣贯“我们要执行的是什么”，向所有客户、股东和媒体等“利益相关者”推介“工商银行的未来是什么”。要通过不同层面、不同角度的演绎、宣贯、实践和引导，使总行的战略在全行“入脑入心”、在业界“耳熟能详”，使员工因共享总行战略而自豪，使“利益相关者”因共享工行战略而充满信心。

其次，建立“日清月结”制度，每名干部员工要在下班前分析当日各项任务完成情况，找出经验、差距、原因及纠偏办法，提高未来工作的质量，由此构成持续不断的改进过程，从而确保全行行为始终聚焦于战略目标，并使诸如“您身边的银行，可信赖的银行”这类“放之四海而皆准”的口号发挥出更鲜活的生命力。

再次，随着“打造第一零售银行”和“变‘信贷大行’为‘信用大行’”以及各区域发展战略等子战略的陆续出台，全行有实质内涵并使竞争对手难以复制的战略目标逐个清晰，“战略地图”日渐完整，因此，必须进一步完善预算管理体系，不断改进机构、部门和产品线的预算管理，继续提升业务发展和费用支出的均衡性，确保总战略完整、平衡、有序落实。

二是要建立整合的行为体系。要克服个体差异，使全行行为可预期可控制，必须进一步完善统一的运行机制，将个人执行力转变为组织执行力。

首先，要完善流程体系建设。不断完善流程广度和深度建设，并重点加强流程效率建设，特别是跨层级、跨部门流程建设。总行要进一步完善文件和会议管理，提升信息技术应用水平，从源头上清除、简化、整合“过度控制”、“重叠环节”、“复核检查”和“部门协调”等不利于价值创造的流程因素，提升流程的效率竞争力。

其次，要完善知识管理体系建设。人才争夺战升级使工商银行的人才流失风险、留住人才成本以及人才管理难度不断加大。要加强知识管理，不断完善管理流程、技能培训和奖惩制度，并营造开放自由的交流文化，把各专业线的“个人经验”转化成“企业知识”，使隐性知识显性化、规范化，显性知识内在化、本能化，确保“人走才留”，不断提升组织执行力，长久保持工行竞争力。

再次，要完善信息系统建设。不断提高流程自动化水平，解放更多操作人员投入流程优化、业务营销和风险分析等更具增值性的工作。不断提高信息整合共享水平，降低沟通成本和沟通误差，提高决策效率和决策能力，并着力解决好精细化考核的数据采集问题，增强跨层级跨部门执行力和跨组织客服能力。不断推动“固化控制”向“优化再造”升级，提升组织执行效率和风险控制力。

三是要完善评估与监督体系。针对“岗位”和“项目”建立完善的评估与监督体系是将执行落地的核心手段。

首先，要建立完善的评估体系。建议通过广泛和定期的基层调研，不断完善人力资源提升项目，重视“能力”和“经验”因素，提高评估技术和数字化管理水平，坚持并完善“强制分区”模式，鼓励打造“全明星团队”。同时，构筑更全面更科学的绩效管理体系，将每个部门和每名干部员工的评价、利益、奖惩与全行的战略目标紧密联系起来，不断提升组织活力。

其次，要建立完善的监督机制。坚持实事求是。不断完善公司治理结构，形成富有效率的公司治理氛围。不断完善内部审计，着力发挥其预警、参谋和拔萃作用。重视自检自查自评，切实发挥好“工作总结”制度的“自省”“沟通”作用。建立务实顺畅的一线员工公开投诉反馈机制，倡导鼓励开放、民主的监督氛围。引入独立的研究机构，建立科学系统的客户感受统计方法，完善客户调查与反馈机制，不断提升执行力和服务水平。

四是要强化各层级执行角色。高层、中层和基层是一个相对的概念。对于构筑执行体系而言，执行力发源于高层、承启于中层、落脚于基层，三个环节缺一不可。因此，各层级干部要努力同时饰演好不同的执行角色。

首先，各业务单位的“高层”要清楚本单位的战略目标及其实现路径、方法、所需资源和组织结构模式，主导建立本单位的执行体系，并以身作则提高决策效率。尤其是直面市场竞争的二级分行高层，要切实重视本行工作目标的宣贯工作，并制定行动计划和流程规则，确保各部门和支行都看到分行目标与自身的相关性。同时，要加快决策速度，如，对非核心事项的请示申请，凡是部门或支行发出邮件或文件后三日内没有答复的，则视为默认同意。以此加强二级分行高层的自我约束和自我推动，留足部门和支行的执行时间。

其次，各业务单位的“中层”要发挥好承上启下的作用。切实提升领悟力，警惕并克服“想当然”的工作习惯，时刻领悟、思考总行的战略目标和“高层”的经营思路，并将其与自身工作计划和重点密切结合。同时，要不断学习和改进管理，指导和督促下属和自己一样有效工作。

再次，各业务单位的“基层”要精准理解和熟练掌握各种执行技能，并将被动执行转变为“主动而持久的自律性行为”。如有“创新”，必须依照创新的有关流程和制度进行。

五是要塑造“强执行力文化”。工商银行是一家有历史积累和传统惯性的“老银行”，文化和体制建设相对滞后是造成目前执行力不高的重要原因，但工商银行更是一家有先进战略和转型决心的“新银行”，“文化”和“体制”不足以成为全行建设强执行力的天堑鸿沟。要在全球竞争中赢得优势，就要塑造“追求卓越”的执行文化，鼓舞全行全力以赴做成同业做不成的事情；要塑造“实事求是”的执行文化，不断提升数字化管理水平，消除“一刀切”和“变通”模式，克服“面子文化”和“形式主义”；要塑造“尊重制度”的执行文化，不断完善、细化各种流程制度，并确保各层级的管理建立在“制度、事理、感情”的顺序上；要塑造“勇于负责”的执行文化，推行“首问负责制”的客服理念和“日清日毕、日清日高”的总结制度，变“责任累赘”为“责任动力”；要塑造“重视细节”的执行文化，营造关注细节的管理氛围，提升干部细节管理能力，压缩员工“自由发挥”和“选择口径”的空间，有效提升全行执行力。

潜山-三祖禅寺-石牛古洞

                安庆

                桐城

                寿县