今天我就想讲一个问题，就是“如何当好领导”。但是这个题目太大，涉及到我们的政治水平、思想水平、专业素质、文化修养，甚至个人性格等方方面面。今天我想就如何当好领导这个大问题的一个侧面，就是说怎样搞好班子的团结，或者说作为一个领导干部，怎样在一个班子里，为维护这个班子的团结作出自己应有的贡献，谈谈自己的几点想法。因为我总觉得一个班子是否团结是非常重要的问题。一个单位、一个部门的工作如何，固然取决于方方面面的因素，但是其中十分重要的一点，就是取决于这个班子是不是坚强有力，是不是团结。在座的同志，或大或小都是个领导。平时我们都生活在某一个班子里，我们也都能亲身感觉到这个班子是不是团结。这个问题大家其实平时都有体会，也都有思考。我今天不想讲大道理，就想讲讲“五个怎么办”，也算是和大家谈谈心、交流一下思想。说的可能都是大白话，供大家参考。

第一，就是如果遇到了我们认为水平比自己低、能力比自己差的领导或同事怎么办？

我们生活在一个单位、一个部门、一个班子里，各色人都有。一个班子由四五个、五六个人组成，或者七八个人组成。除了自己所在的这个班子，我们还有上级领导机构、上级班子。有的人经常心里暗暗评判自己的领导，评判周边的同事，只不过有的时候不说出来而已，不好意思说出来而已。这个领导怎么回事，怎么这么不行啊，没能力、没水平，等等。尤其有时候发现有的人在某一方面同自己的长处存在明显反差，这种感觉就更为强烈。例如自己的学历比较高，自己的专业比较强，或者自己的口头表达能力比较强，自己的文字能力比较强，而这点又恰恰是对方的一个弱项，这种感觉可能就会更强烈。

其实这个题目不是我出的。记得有一次在总行机关召开的青年员工座谈会上，一位刚刚毕业进入总行机关的年轻同志说：“我有一个问题。如果我的领导水平能力比自己低，我该怎么办？”问题一提出，大家哄堂大笑。大多数人可能都在暗暗地批评这个年轻人不知天高地厚。我的看法是，何止是年轻人有时候有这种感觉，就拿我们在座的这些摸爬滚打了十多年、二十多年的同志们说，有的时候在心中可能也会产生这种想法。不知道我说的是不是过于坦率了。大家承认不承认，对周边的同志，对自己的领导有时会有这种感觉。

有了这种感觉怎么办？我想第一点，要冷静地问问自己，自己的判断是不是准确？是不是真的这个同志比你差？在思考自己的判断是否准确的时候，一定要注意不要“以己之长比人之短”。大家要牢记一句话，“尺有所短，寸有所长”。简单地去拿自己和别人比，坦率地说，是很难比出个长短，比出个高低来的，自己的这种判断往往是不够全面、不够准确的。所以有了这个想法之后，首先要有一个自知之明，要冷静地、平心静气地想一想，自己的想法对不对。因为实际上每个同志都有他的长处。再说直白一点，他能干到这个程度，能和你在一个班子里，甚至能成为你的领导，也不是一日之功啊，必有他的长处所在。我想我们要善于发现别人的长处。

即使这个同志确实比你差，水平不行，能力不行，我们也要有一个基本的处事和为人的准则。这个准则简单地说就是尊重他人、遵守纪律、服从领导、出于公心、讲究方法、积极补台。要学会尊重他人。这个人确实比自己差，比自己弱，但比自己弱的人并不就是不值得我们尊重的人。尊重他人是一个基本的原则，现在不是讲和谐社会吗？和谐社会重要的内容就是要讲伦理道德。大国学家梁漱溟曾经有过一句话：“伦理社会所贵者，一言以蔽之，尊重对方。”更何况我们是共产党员，是受党教育多年的领导干部。

我想，第一你要冷静判断别人是不是就比你差；第二，即使真的比你差，你也要尊重别人，同时要遵守纪律。在班子里是有规矩的，上下之间也是有规矩的，遵守纪律非常重要。同时，要出于公心，要讲究方法，因为有的时候他这个事情可能办得不好，那么你怎么样积极的补台？绝对不能搞贬低别人，抬高自己的事情。我们要记住一句老话：“三人行，必有我师焉，择其善者从之，其不善者而改之”。在一个团队里面，看到好的，我们要跟他学，择其善者而从之；不对的地方我们就要改，不去学，不善者而改之。或者正如论语里面说的，“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”。见贤思齐，就是看到好的，就要向他看齐，向他学习；见不贤而内自省就是看到不好的、不对的，则自省，自己要提醒和对照检查自己。这是我讲的第一个怎么办。

第二，作为一个班子成员，甚至一个班子的主要领导者，在座的好多是分行的行长，是一个班子的主要领导者，有的时候经常会遇到一个问题，就是你的部下，或者是中层干部，或者是你班子的成员，到你面前来议论班子另一成员的不是，说他如何如何，这时候应该怎么办？怎么处理这个事情？

我想，第一个做法就是不要随声附和，尤其是在两种情况下不能随声附和。一种是这两个同志之间本来就有矛盾。张三和李四有矛盾，张三到你面前说李四怎么怎么样。因为他们之间本来就有矛盾，你不能随声附和。相反你要替李四作一些解释，“不会吧，你是不是误会了，我想他不是这个意思”。另一种情况你也不能随声附和，就是你本来对李四就有点想法，或者说你对他的批评比较多，指责比较多。在这种情况下，张三到你面前来说李四的不是，你就不能随声附和，不能觉得正合你意，就一起议论。这种做法不利于班子团结，同时也有损自己的威信，特别是作为主要领导者，更不能这样做。

这个道理好讲，但处理起来可能不容易。特别是当一个人来到你面前反映班子成员某某某，有什么什么事情，做得怎么怎么样时，你有可能一下子非常生气，就附和他了，表示了自己的态度，甚至话讲得很重。这是经常碰到的事情。那说了以后怎么办？一定要设法弥补。怎么弥补？一定要找在张三、李四，最好还有其他几个人在场的时候，公开把你的意见说一说。当着他们的面，把你对这件事情的态度说清楚。当然这里面有个方法问题，一定要注意方法。

为什么要做这件事情？就是说一定要让张三知道你在李四背后说的话，也可以当着李四的面，甚至当着大家的面说。一定要做到这一点。这是维护班子团结的一项重要措施，或者说有效方法，不知道大家有没有这样的体会。切忌张三到你面前说李四，你们俩个关着门说得很热闹。过几天，张三一推门正好看到你和李四两人在屋子里说得也很热闹。你说张三会怎么想？“这是不是在说我呢？”好，今天他怀疑说我，明天我怀疑说他，整个班子就这么搞散了。当一把手的绝对不要以为，你对他有意见，我就在你面前说说他迎合了你，这样的话就可以调动你的积极性；他和你有意见，我在他面前又说说你的不是，又调动了他的积极性了。这是最不正派的做法，也是最最愚蠢的做法，最最无效的做法。所谓“君子坦荡荡,小人长戚戚”。君子什么事情都是可以坦诚而言，放在脸上的；只有小人才经常背后琢磨人，嘀嘀咕咕。

所以我想班子成员在一起不要互相议论，包括你的部下、中层干部到你面前来议论班子成员，你更不能随声附和，你要做解释工作，做说服工作，甚至你还要批评这些同志，“你这说得不对啊，张行长不是这么想的，李行长不是这么考虑的。”要表明你的态度。万一你说了，你一定要在一个公开的场合把你的意见以适当的方式表示出来。这不仅是个工作方法问题，我认为这更是个思想方法问题。不知道大家赞成不赞成我的这个想法。我们有的时候经常会有一个感觉，当领导的站在明处，其他人在暗处。我们有的时候会担心别人议论自己，受到别人议论总是不高兴的。但是我想，是不是有这么一个道理：你不议论别人，别人议论你的事情就会少一点。当然这里面还有其他许多问题，例如要严于律己啊，你没什么事情别人可以议论啊。这些事情我今天都不讲，仅从团结的角度来讲这个问题。人和人之间要坦诚以待，班子成员走到一起不容易，我们应该把这个氛围搞好。这是我要讲的第二个怎么办。

第三，作为一个领导，自己发现错了，讲话讲错了，拍板拍错了，甚至失误了，怎么办？

我们经常说一句话，“永不言败。”不怕困难，永远把困难两个字甩在自己的身后，我赞成。但是永不言败绝不等于永不言错。我们有的时候有一种误解，作为一个领导，尤其是一把手，二级分行行长、省分行行长，或者说部门总经理、处长说出一句话轻易就改，承认错误，肯定影响自己威信了。我们知道，一个领导干部最忌讳的事就是朝令夕改。做领导的考虑问题要周全，绝对不要干朝令夕改的事情，这个不仅会影响威信，而且会把一个单位都搞乱了。但是，这并不意味着我们发现自己错了，小到一句话说错了，大到一个决策失误了，我们都不能承认，还要一条道走到黑，固执到底。好象过去皇帝金口玉言，说出来的话就肯定是对的。我觉得这种做法是错误的。“过而不改是为过也”，就是说错了不改是真正的错。这句话是有道理的。我们不要以为所有人都不会发现自己做错了。傻瓜是少数，群众是很聪明的，同事们都是很聪明的。现在员工学历这么高，都受过高等教育。你一件事办得对不对，一句话说得错不错，批评一个人批评得有没有道理，大家心中都有一个基本的判断。你不承认错未必大家都认为你是对的。过去不是有句话叫“君子之过如日月之蚀”嘛，君子之过，就像日蚀、月蚀一样人人都能看到。你作为一个主要领导，一件事情做错了，实际上人皆见之，人人都知道。你改了，人人都仰着头看你，就像看日蚀、月蚀一样的，缺了又盈。错了，改也人皆仰之，反而有威信。

所以自己说错话了，办错事了，特别是作为主要领导，不要固执己见，不要认为自己做错了，改了一下以后，就是朝令夕改了，就影响自己的威信了。其实不是这样的。要坦诚，要勇于承认这事我当时不了解，看来我这个说法不对，或者我了解情况不全面，看来某某同志当时的说法是对的，现在这样吧，咱们想个办法纠正一下，或者说采取措施弥补一下。在必要的时候，该这样表态就要这样表态。当然这也有个场合、有个时机问题，还要看事情的性质是什么，这就靠我们自己去把握了。所以说人生是一本书，永远是学不完的，直到眼闭上了，最后一页才合上。这里面需要自己去琢磨，自己去体会。我不是说当一个领导干部可以上午说的下午不算，今天说的明天不算，这看上去倒是挺谦虚，挺容易改正错误，但是这样会把一个单位整个搞得无所适从了。这里面又涉及到其他问题了，决策的科学性啊、民主性啊等等，这是另外的课题。我今天只是从团结的角度来谈。这是我要讲的第三个怎么办。

第四，研究问题、讨论事情的时候，对少数不同意见怎么办？

这个道理大家都明白，就是要认真地去听，少数意见也要认真地听。我的感觉，如果自己感到少数人的意见是正确的，这个时候注意去听比较容易做到。比如讨论问题的时候大多数人一个意见，有几个同志甚至只有一个人，提出另一种看法。我们有个基本的判断，认为这个意见是对的。在这种情况下，我们会比较容易去注意听这个少数人的意见。有的时候呢，少数人的意见恰恰是不怎么有道理的，或者说是你不准备采取的一种意见。在这样的情况下你应该怎么对待？我想，在这样的情况下也不要简单地加以否定，要注意分析它的积极意义所在，要注意它有没有值得关注的价值，哪怕是一点点价值。

在一个班子讨论问题的时候，同志们发了言，你最后作为一个班长肯定要总结、要归纳、要拍板。拍板就会有的意见采纳了，有的意见没采纳，但是你在归纳总结的时候不妨把这些意见值得关注之处点出来，说明你注意听取了这些同志的意见，说明你认真地思考了，只不过是经过权衡你认为现在应该采取什么样的方法更合适。最忌讳的就是简单化，理都不理，人家说了半天，你置之不理，一句不提他。还有，听到有的同志有不同意见，特别是持不同意见的还不是一个人，七八个人的班子里有三个人提出了不同意见、不太赞成，四个人赞成，你怎么拍板？不能不拍板，议而不决，关键是拍板的时候一定要把大家的意见分析清楚，该肯定的地方都肯定了，觉得不能采纳的地方道理都说清楚了，最后说：“大家看看还有什么不同意见没有。好，没有，咱们就这么办，回去怎么落实，一、二、三……”就落实了。有的时候甚至可以把决策的意见交给刚才提不同看法的同志去落实。这都是加强班子团结、维护班子团结的有效措施。

第五，自己分管的部门、专业与别的班子成员分管的部门、专业发生矛盾了怎么办？

这个问题是我们经常遇到的。这个问题对一把手来说可能还不是太突出，因为一把手经常不具体分管一个部门，即使分管的部门和别的部门发生冲突，其他班子成员也会比较在意听一把手的意见。如果两个都是副职，你分管了三个部门，他分管了两个部门，这些部门之间有点不协调、有点矛盾、有点冲突，怎么办？我们耳朵里经常听到告状，听到反映，这时候怎么办？首先一点，很简单，还是老话，就是要有大局意识、整体意识、全行一盘棋的意识。

分工不是分家。一个班子里面如果没有分工肯定是不行的，会打乱仗，没有责任，工作效率低下。但是分工不是分家。我的观点是一个班子没有分工不行，但如果有的班子分工过于“明确”，我分工的你就不能插手，你分工的我就不能过问，这个班子的协调就有问题了，这个班子的团结也就有问题了。应该是既有明确的分工，各自能够按照自己的分工去做，而你不在的时候其他同志又可以毫无顾忌地帮你去处理一些问题。回来说：“××行长，昨天有个什么什么事，你不在，我让怎么办了，你看怎么样？”“没问题，可以，我赞成。”如果能做到这一条，说明这个班子是比较正常的，比较协调的。我们可以看一看，我们的班子有没有做到这一条，如果没有做到这一条，要努力地朝着这个方向去做。

讲大局，讲整体意识，通常会讲到哪个部门重要，哪个部门不重要，我分管的部门重要还是你分管的部门重要？是资产业务重要，负债业务重要，还是中间业务重要？是公司业务重要还是零售业务重要？是信用卡重要还是电子银行重要？离开了科技所有的工作都不行，是科技重要还是具体业务重要？

对这个问题我讲两句话，第一我赞成所有的领导把凡是自己分管的部门都看成是很重要的部门；第二句话，我不赞成有些领导认为只有自己分管的部门才是最重要的部门。我赞成有的领导同志把凡是自己分管的部门都看成是重要的部门，为什么呢？因为有了这个想法，说明工作的责任感很强，抓好工作的紧迫感很强，想努力地去干，这是有事业心的表现，是敬业的表现。不要认为自己分管的工作这个不重要，那个没意思，你们自己干吧，爱怎么样就怎么样。这就不仅是精神状态问题了，在一定程度上是思想意识问题了。第二句话呢，我又不赞成有的领导同志认为只有自己分工的部门才是最重要的部门，凡是自己不分管的部门都是不重要的。这就是缺少大局意识、整体意识了。

同时，我还想讲一讲思想上的问题，就是我们不要搞拉拉扯扯。有的时候对自己分管的部门，习惯于护着、捂着，简单地说，争个口袋。这个做法其实不是真正地爱护同志、关心同志，而且切不要以为这是一种工作方法。我为下属争了，我为下属要了，属下就好指挥了，就肯跟着我干了。这种想法是不对的。还是要出于公心，对自己分管的、不分管的部门都要实事求是。当然，这并不妨碍你因为分管这些部门，对他们的情况比较了解，在其他同志不了解的时候替他们说几句公道话，这都是正常的。但是不能够只因为是自己分管的，就去搞我刚才说的拉拉扯扯，这肯定不行。特别是其他的一些想法，老部下、老同学、老熟人，就怎么样怎么样，那就更不应该了。